當(dāng)今時(shí)代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是作為市場(chǎng)主體的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何找到鑒別員工能力、激發(fā)員工潛能、發(fā)揮 員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理思想的業(yè)績(jī)管理技術(shù)，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。誰(shuí)能有效地開(kāi)發(fā)人力資源，誰(shuí)就能成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大贏(yíng)家。

    第一、推行績(jī)效管理之前，企業(yè)必須具有清晰的戰(zhàn)略。

　 　績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是公司戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保證，是讓?xiě)?zhàn)略落地的工具。在戰(zhàn)略和績(jī)效管理之間，如果戰(zhàn)略不清晰，再完善的績(jī)效 管理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒(méi)有什么實(shí)際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來(lái)說(shuō)，展開(kāi)績(jī)效管 理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆](méi)有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒(méi)有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，也沒(méi)有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒(méi)有 人知道企業(yè)明天會(huì)怎樣。所以企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的前提，要有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。

    第二、建立績(jī)效管理體系，企業(yè)必須有明確的目的。

    1、基于企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系。

　 　績(jī)效目標(biāo)包含有兩個(gè)層面的含義：第一，指標(biāo)體系；第二，工作流程。指標(biāo)體系是由關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)體系推導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的 指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度，是公司對(duì)各部門(mén)、各崗位期待的理想效果；指標(biāo)值變化與提煉的內(nèi)在依據(jù)為工作流程，工作流程 是對(duì)指標(biāo)值的支撐。我們要通過(guò)流程的優(yōu)化組合（行為的改變）來(lái)改變與提升指標(biāo)體系中的指標(biāo)值，讓指標(biāo)體系中的指標(biāo)值與行為模塊（工作流程）更接近企業(yè)的期 望值。

　　戰(zhàn)略——戰(zhàn)略目標(biāo)——指標(biāo)——指標(biāo)值——行動(dòng)計(jì)劃（工作流程）。從此思路中可以看出：戰(zhàn)略目標(biāo)反映了公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因 素，明確了公司努力的方向；指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；行動(dòng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與指標(biāo)值的重要保證，它將引 導(dǎo)全體員工在行為上與戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性。

    2、提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　通過(guò)績(jī)效考核過(guò)程，引導(dǎo)員工高度關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的行為。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為，改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展，最終達(dá)到提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的雙贏(yíng)局面。

    第三、實(shí)施績(jī)效管理的觀(guān)念和方法的全員培訓(xùn)以達(dá)成共識(shí)，從轉(zhuǎn)變員工的觀(guān)念與思想認(rèn)識(shí)作為切入點(diǎn)推行績(jī)效管理工作。

　 　在績(jī)效管理的實(shí)際推行過(guò)程中，會(huì)遇到許多問(wèn)題與阻力。其中，最困惑的并不是績(jī)效考核管理技術(shù)的缺乏，而是來(lái)自管理干部和員工最基本的觀(guān)念和思想認(rèn)識(shí)的保 守與頑固。因此，企業(yè)首先轉(zhuǎn)變觀(guān)念，必須在實(shí)施績(jī)效管理之前對(duì)企業(yè)全體員工、特別是中高層管理干部進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，可以導(dǎo)入新的觀(guān)念和方法，如采用績(jī)效考 核不扣錢(qián)或績(jī)效考核是加錢(qián)等方法，讓企業(yè)全體員工達(dá)成共識(shí)——認(rèn)可和執(zhí)行績(jī)效管理的推行工作，真正讓員工積極主動(dòng)的參與到績(jī)效管理中來(lái)。

    第四、幫助全體員工認(rèn)清績(jī)效管理的本質(zhì)。

　 　對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，績(jī)效管理難遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多數(shù)失敗是客觀(guān)原因造成的，如沒(méi)有完善的職位和薪酬體系，企業(yè)管理職責(zé)不清等。但實(shí) 際上，失敗的最大原因是管理者對(duì)績(jī)效管理的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不清。其實(shí)真正的績(jī)效管理是企業(yè)和組織體系中針對(duì)以人為本、以人的行為和人的行為成果及相關(guān)響應(yīng)作為管 理對(duì)象的、是一種體現(xiàn)秩序、公平、尊重與理性的組織行為； 真正的績(jī)效管理是人類(lèi)行為和行為結(jié)果的科學(xué)管理。通過(guò)對(duì)行為和結(jié)果的管理來(lái)建立良性的思維模式和行為習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)人類(lèi)個(gè)體身份和靈性的提升。

    第五、成功實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的要素——夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)。

　　1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T(mén)及員工個(gè)人；

　　2、全面預(yù)算管理體系；

　　3、內(nèi)部信息平臺(tái)的建立（數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)及反饋系統(tǒng)）；

　　4、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分及組織架構(gòu)的穩(wěn)定；

　　5、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范；

　　6、任職資格體系的支持；

　　7、與人力資源管理相配套的其它管理機(jī)制；

　　8、成熟的組織和有效的溝通機(jī)制。

    第六、企業(yè)必須同時(shí)關(guān)注企業(yè)、部門(mén)及員工三個(gè)層面的績(jī)效——防止績(jī)效失衡。

　　一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理體系應(yīng)確保三個(gè)層面的績(jī)效管理方向和步調(diào)是一致的，即員工的績(jī)效能驅(qū)動(dòng)和支撐部門(mén)的績(jī)效，部門(mén)績(jī)效能支撐企業(yè)的績(jī)效。因此圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立三個(gè)層面的考核目標(biāo)體系，即企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和職位目標(biāo)。

　　1、企業(yè)的績(jī)效評(píng)估，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面；

　　2、部門(mén)的績(jī)效評(píng)估分為基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）和基礎(chǔ)指標(biāo)（CPI即指公司管理制度和部門(mén)職能）兩大塊，而且CPI基礎(chǔ)指標(biāo)的考核可以從公司與部門(mén)的管理短板入手。原則上，對(duì)KPI 一般采用正分考核法，對(duì)CPI采用負(fù)分考核法。

　　3、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)主要從三方面來(lái)評(píng)估，⑴工作業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）為結(jié)果性指標(biāo)；⑵能力素質(zhì)指標(biāo)為牽引性指標(biāo)；⑶職業(yè)素養(yǎng)指標(biāo)為方向性的前提指標(biāo)。

    第七、構(gòu)建績(jī)效管理體系的兩大主要模塊。

    1、建立公司績(jī)效指標(biāo)體系（考什么的問(wèn)題？）

    ①建立原則：分級(jí)管理原則

　 　分級(jí)管理是在組織層面保證績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要手段之一，它要求公司每一位上級(jí)應(yīng)當(dāng)對(duì)其直接下級(jí)（或單位）的績(jī)效進(jìn)行管理。總經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，各中心 總監(jiān)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)分管總監(jiān)負(fù)責(zé)，各部門(mén)經(jīng)理對(duì)分管總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門(mén)員工逐級(jí)對(duì)部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，據(jù)此形成分級(jí)的績(jī)效管理模式。

　　公司層級(jí)指標(biāo)體系作為各總監(jiān)級(jí)以上（高層干部）的考核指標(biāo)。

　　部門(mén)層級(jí)指標(biāo)體系作為各部門(mén)經(jīng)理（中層干部）的考核指標(biāo)。

　　崗位層級(jí)指標(biāo)體系作為各基層員工的考核指標(biāo)。

    ②績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的內(nèi)容

　　績(jī)效指標(biāo)庫(kù)包括KPI（成果管理）和 CPI（行為管理）兩部分。

　　基于戰(zhàn)略的KP是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　CPI為普通業(yè)績(jī)指標(biāo)，部門(mén)CPI主要是根據(jù)企業(yè)的管理制度和部門(mén)職責(zé)而建立的，確保企業(yè)制度和部門(mén)職能得到有效的實(shí)施和執(zhí)行，它是為提升企業(yè)或部門(mén)的管理“短板”服務(wù)的；崗位CPI主要是根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)建立的，確保崗位職責(zé)能得到有效執(zhí)行。

    ③建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（KPI和CPI）的過(guò)程

　 　制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解（讓?xiě)?zhàn)略落地），最終形成公司年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、策略性目標(biāo)說(shuō)明、利用因果關(guān)系圖和關(guān)鍵事件等方法對(duì)戰(zhàn)略 目標(biāo)進(jìn)行分解（根據(jù)工作流程中的輸入和輸出、部門(mén)職能以及職位說(shuō)明書(shū)等將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)崗位或每一個(gè)專(zhuān)業(yè)），將分解的目標(biāo)轉(zhuǎn)化 為可衡量的指標(biāo)。公司KPI和CPI指標(biāo)庫(kù)的建立。在績(jī)效指標(biāo)體系的建立過(guò)程中注意指標(biāo)的規(guī)劃與識(shí)別。即做好指標(biāo)的定義與性質(zhì)分析，指標(biāo)的優(yōu)先順序、權(quán)重 比例及考核周期。

    ④績(jī)效指標(biāo)庫(kù)的應(yīng)用與維護(hù)

　　將公司所有崗位的績(jī)效指標(biāo)匯總，最終形成公司績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，績(jī)效指標(biāo)在一定的考核期內(nèi)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，但在應(yīng)用的過(guò)程中隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整和績(jī)效水平的變化可以隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)與相應(yīng)的調(diào)整。

    ⑤KPI指標(biāo)管理（對(duì)指標(biāo)給予準(zhǔn)確和清晰界定、必須關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性）

　　各級(jí)管理干部在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過(guò)程中按照規(guī)范的做法，每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)至少要能清晰地回答以下九個(gè)問(wèn)題：
第一，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的正式名稱(chēng)是什么？
第二，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡述？
第三，設(shè)置這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)的直接目的何在？
第四，圍繞著這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)？用怎樣的流程來(lái)收集？有哪些相關(guān)說(shuō)明？
第五，所需要的數(shù)據(jù)從何而來(lái)？
第六，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要計(jì)算公式是什么？
第七，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？
第八，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？
第九，這個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)用什么樣的形式來(lái)表達(dá)？由以上可以看出，如果對(duì)KPI指標(biāo)定義不準(zhǔn)確或不清晰，很容易造成理解上的不一致，導(dǎo)致人們行動(dòng)的偏差和評(píng)價(jià)的偏差。因此，我們對(duì)每一個(gè)考核指標(biāo)都必須有詳細(xì)說(shuō)明：

    2、構(gòu)建績(jī)效管理體系（如何考的問(wèn)題？）

　　構(gòu)建績(jī)效管理體系即編制績(jī)效管理手冊(cè)，績(jī)效管理手冊(cè)包含績(jī)效管理的理念、流程、制度、表格及其它績(jī)效管理工具?？?jī)效管理手冊(cè)是整個(gè)績(jī)效管理體系各項(xiàng)規(guī)則與流程的具體說(shuō)明，是一個(gè)系統(tǒng)、全面的綱領(lǐng)性文件，是制度層面的保證。

    最后，愿績(jī)效管理變成一個(gè)持續(xù)提升企業(yè)績(jī)效、挖掘人的潛能、提升個(gè)體職業(yè)行為表現(xiàn)的有效而實(shí)用的方法。