筆者目前在一家大型央企總部工作，所在的部門為人力資源部，具體負責整個集團的薪酬管理和集團總部職能部門的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一個困惑，覺得目前公司的績效考核體系存在不少問題，尤其是在對職能部門進行績效考核時，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，難以達到激勵和約束作用，績效考核基本上形同擺設(shè)。

在本文中，筆者將就我公司總部目前績效考核中存在的問題與老師進行探討，并提出自己的一些解決辦法。

一、集團總部概況

目前，集團總部約有300人，共有十個部門，均為職能部門，具體包括：人力資源部、辦公廳、財務(wù)部、戰(zhàn)略計劃部、稽核審計部、法律部、管理信息部、黨務(wù)工作部、風險管理部、工會，而集團旗下有40多家一級子公司，一千多家二級子公司，整個集團共有將近20萬人。

集團總部的管理模式是管理控股模式，總部沒有事業(yè)部，各部門主要承擔對子公司的相應(yīng)模塊的管理工作，人員主要以有多年工作經(jīng)驗的員工組成，絕大部分具有本科乃至碩士學歷，平均年齡43歲。

二、現(xiàn)行績效考核模式簡介

在對總部部門人員的績效考核上，公司采取目標管理模式，由人力資源部負責組織實施，各部門具體執(zhí)行，分成三個步驟：

1、年初制訂目標

在年初統(tǒng)一擬訂崗位工作目標，具體到每一名員工，所設(shè)定的指標以工作內(nèi)容為主，每個人大概是5-10個目標。目標的制訂經(jīng)過部門直屬領(lǐng)導（處長）和員工筆者的確認，最終部門同意即可生效。

2、期中進行工作回顧和評價

在每個季度末，由人力資源部組織各部門對員工進行期中工作回顧，主要以員工自評的形式，對過往季度的工作進展、效果進行評價，并經(jīng)過直屬領(lǐng)導（處長）的確認，提交部門存檔。但是，期中評價并不直接影響個人年中績效，只是作為完善工作、促進年度目標完成的一個手段。

3、年終集中考評

在每年的年底，由人力資源部組織，由員工在線填寫“個人年度目標完成情況表”，全面自評個人工作完成情況，提交直屬領(lǐng)導（處長），再由處長出具考核意見和建議，提交部門，經(jīng)部門領(lǐng)導班子審核同意，即為個人最終年度績效考核結(jié)果。在這個環(huán)節(jié)中，員工自評大約占30%權(quán)重，直屬領(lǐng)導（處長）占50%權(quán)重，最后部門領(lǐng)導班子意見占20%權(quán)重，但這個并未明確在制度中。

4、考核結(jié)果的運用

員工個人年度績效考核結(jié)果分成“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”四個檔次，其中，“優(yōu)秀”和“稱職”屬于合格，符合其他條件即可享受職位晉升、薪酬調(diào)整等待遇；“基本稱職”者不享受職位晉升、薪酬調(diào)整等待遇，如果連續(xù)兩年“基本稱職”，將會被調(diào)整職位和薪酬；“不稱職”者將接受再培訓，如培訓之后仍不符合公司要求，公司將考慮解除勞動合同。

三、現(xiàn)行績效考核模式存在的問題

雖然考核的頻度并不低（一年4次），但在實際運行中，仍存在許多問題，直接導致績效考核制度形同虛設(shè)，難以真正發(fā)揮作用，主要體現(xiàn)在以下方面：

1、工作難以量化，無法量化考核

前文已經(jīng)述及，因總部部門職能所限，各部門工作基本上是以日常管理內(nèi)容為主，沒有財務(wù)指標、銷售指標等可量化指標，因此，在考核時主要以定性描述為主，這就直接導致了考核的模糊化，難以打分，在實施考核之后，就難免會出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象，直屬領(lǐng)導也容易陷入困惑，只好憑個人直觀感覺打分，很難確?？己私Y(jié)果的客觀性，效果就大打折扣。

另外一方面，因為考核指標難以量化，同樣會造成員工的消極怠工，工作能拖則拖，事情能推則推，多一事不如少一事，因而也造成了工作效率低下的不良局面。

2、平均年齡偏大，實施壓力大

總部平均年齡達到42歲，最高峰時期達到45歲，大部分人員均已在公司工作多年，再擇業(yè)能力偏弱，因而，在對他們進行考核時，很難真正制度化，同時領(lǐng)導在打分過程中也很容易“放一碼”，這就導致了考核結(jié)果的不客觀乃至無效，該淘汰的人無法淘汰，人才流動也很難實現(xiàn)。

3、考核不透明，員工對考核結(jié)果不信服

在考核中，直屬領(lǐng)導（處長）和部門領(lǐng)導班子打分這兩個環(huán)節(jié)都是單獨進行的，雖然會有一個員工確認的過程，但也流于形式，更類似于“知會結(jié)果”的形式。同時，在考核結(jié)果出來之前，同部門員工不能夠知道其他同事的考核結(jié)果，這就可能導致暗箱操作，同時員工也對領(lǐng)導充滿了不信任感，那么績效考核的效果就是適得其反，違背了考核的初衷。

四、個人的一些看法和建議

針對公司現(xiàn)行的考核模式和存在的一些模式，筆者提出個人的一些看法和建議：

1、增加員工之間的三百六十度互評

針對考核的不透明情形，可以在年中考核的環(huán)節(jié)增加一項員工互評，同級別的員工進行互評。在互評指標的設(shè)置上，可以考慮“工作效率”、“工作質(zhì)量”、“溝通協(xié)作”等指標，主要是敦促職工之間相互監(jiān)督，增強溝通，提高工作效率。

本互評環(huán)節(jié)可以設(shè)置20%乃至更高的權(quán)重，可以增強考核的透明度，同時也易于得到員工的普遍認可。

2、改進指標的設(shè)置，緩解指標難以量化帶來的壓力

在制定工作目標時，可以考慮引進工作完成時效、下屬子公司滿意度、其他部門評價等指標，將純粹本部門的定性描述轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌麥柿炕笜?，這樣可以促進員工提高工作效率，并注重與其他部門和子公司的溝通，有利于改善工作質(zhì)量，提高工作滿意度，同時也增強考核結(jié)果的客觀性。

3、強制執(zhí)行“末位淘汰制”

針對考核結(jié)果中出現(xiàn)的活稀泥現(xiàn)象，可考慮實施“末位淘汰制”，分別對四個考核結(jié)果檔次設(shè)置權(quán)重，拉開考核差距，并重點強調(diào)“不稱職”的比例，堅決執(zhí)行末位淘汰。對一些人數(shù)較少的部門，可以考慮進行合并同類項，將幾個職能相近、工作相似的部門合并起來一起進行考核。

在進行末位淘汰制的過程中，在后續(xù)培訓、人員流動等方面制定配套制度，保證制度的順利推進。因為公司是一個綜合性的大型企業(yè)，對于末位淘汰的人員，可以考慮推薦到子公司就業(yè)，也讓職工有一個新的選擇。