績效考評，把人力資源管理實務的各項工作聯(lián)結在一起，在人力資源管理實務中居于核心地位：招聘配置、培訓開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、干部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現(xiàn)代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。然而，在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變，設計績效考評體系的過程中，常常會不自覺地陷入如下誤區(qū)，導致設計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設計可能陷入的誤區(qū)，就可以采取措施盡可能地加以避免。

l         誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作。

中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴重；人情和關系網(wǎng)反映到考評中，則是關系好或是網(wǎng)中人，考評結果就較好，反之則較差。

l         誤區(qū)二：沒有進行職位分析。

在我國企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。

l         誤區(qū)三：考評結果全部由最高領導人審定。

企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所站的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿大多數(shù)就是這樣產生的。

l         誤區(qū)四：采用單一的、省時省力的綜合標準。

這樣的標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。

l         誤區(qū)五：將考評等同于考察。

考評與考察，一字之差，但內涵卻相去甚遠：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內容表述和結果表現(xiàn)形式上?？疾欤谑侄紊?，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經成為無形的慣例；在內容表述上，空洞，優(yōu)點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質問題，對成績的取得往往缺乏真正科學的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴；在結果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報告，泛泛而談，達標即止。

l         誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。

原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

l         誤區(qū)七：沒有就考評結果與員工面談。

考評面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責任、目標及績效指標，并且可以進一步了解員工是否需要接受更多的訓練和輔導。此外，考評面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。

l         誤區(qū)八：沒有讓考評結果充分發(fā)揮效用。

在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。