一、要注意評估方法的適用性

運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對職位所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競爭力。當前，一些企業(yè)在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結(jié)果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的企業(yè)來說也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業(yè)自己的績效評估方法，方為明智之舉。

二、要注意評估員工的表現(xiàn)力

員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務成交次數(shù)及給公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。在進行這類數(shù)字考核時，要注意理解這些數(shù)字所代表的真正意義，切不可迷信于數(shù)字。例如，客服人員接聽電話的次數(shù)，并不代表他的工作績效，替顧客解決問題的比例及服務品質(zhì)才是關鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度。可請員工為自己的工作團隊打分，以了解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應盡的責任。三是員工對顧客的貢獻程度?？烧堫櫩驮u估員工的表現(xiàn)，即使沒有代表公司對外接觸的員工其實他們一樣有顧客，如為公司的另一個部門服務，另一個部門的員工就是這些員工的顧客。

三、要注意評估標準的合理性

績效評估標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。企業(yè)在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業(yè)制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系；二是標準之間要協(xié)調(diào)。各種不同標準之間在相關質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突；三是關鍵標準要連貫。特別是關鍵績效指標KPI應有一定的連貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。五是要根據(jù)團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準，使標準具有針對性。

四、要注意提高員工的滿意度

績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產(chǎn)生負面結(jié)果?？冃гu估要體現(xiàn)公正、合理、公開，才能起到激勵作用。企業(yè)在進行績效評估時應盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績效評估過程中應盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應設立正式的績效考核怨訴程序，若員工對部門考評結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設置暢通的申訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，并知道能將自己的不滿上達管理層；同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個人目標與企業(yè)的整體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時企業(yè)應創(chuàng)造條件讓員工有更出色的表現(xiàn)，把員工當作企業(yè)的合作者而不是打工者，把績效評估同員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。

五、要注意評估過程的完整性

完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結(jié)果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人力資源部把績效評估系統(tǒng)和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結(jié)果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人力資源部?？冃гu估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業(yè)做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結(jié)果，而只作為內(nèi)部掌握，這種做法就發(fā)揮不了績效評估的應有目的，從而使績效評估工作前功盡棄。此外，績效評估的效果能否充分發(fā)揮，也取決于相關的跟進措施。主要體現(xiàn)在：平時的目標跟進和績效輔導是否及時？評估后能否給予相應的獎懲或改進？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評估結(jié)果能否有效地運用到培訓中去？如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。