隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個(gè)日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運(yùn)用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計(jì)績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進(jìn)行實(shí)施。相對而言，另外一些公司的起點(diǎn)要高一些，他們在設(shè)計(jì)績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實(shí)施的時(shí)候，往往由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而碰到很多實(shí)際的困難。

    如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計(jì)分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面開始：工作描述與崗位分析。

l         工作描述，崗位分析和薪資

我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。根據(jù) CAE 3 年來為中國 1000 多家公司提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，在整個(gè)管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責(zé)這一塊應(yīng)該到后面才進(jìn)行，而不是在一開始。

為什么這些公司如此關(guān)注崗位職責(zé)呢？主要是因?yàn)樗麄兎浅Ｗ⒅匦匠暝O(shè)計(jì)。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

但是我們認(rèn)為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術(shù)。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領(lǐng)導(dǎo)人也都是先建立了戰(zhàn)略、關(guān)鍵目標(biāo)和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值，然后才向下級布置實(shí)施的任務(wù)。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話 , 再好的細(xì)節(jié)也會與公司的成功相距千里。

案例 1

    背景

    我們來看一個(gè)電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時(shí)內(nèi)部秩序也非?；靵y?？偨?jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時(shí)候誰應(yīng)該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準(zhǔn)選用了這家咨詢公司。

    接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實(shí)上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。員工不清楚哪些才是重要的，應(yīng)該專注于哪些任務(wù)。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結(jié)構(gòu)，然后花了很多力氣來制定新的薪資計(jì)劃并與員工進(jìn)行溝通。實(shí)施的時(shí)候發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化 , 因此 , 管理人員評估的時(shí)候帶有很大的主觀性。

    分析

    這個(gè)方法有沒有幫助公司改進(jìn)了它的混亂狀況？好像有一點(diǎn)。大多數(shù)員工對他們的工作內(nèi)容以及他們的工資支付有了更清楚的認(rèn)識。

    公司中層管理人員是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導(dǎo)致各部門經(jīng)理和員工仍然在朝著不同的方向努力。

    員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多辛苦勞動(dòng)和努力之后，新的薪資計(jì)劃中設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個(gè)合理的新資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是她的目標(biāo)。公司根本沒有浮動(dòng)薪資計(jì)劃。

    當(dāng)總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)所有的努力并沒有帶來他想要的結(jié)果時(shí)，人力資源咨詢公司提出會把浮動(dòng)薪資作為一個(gè)跟蹤項(xiàng)目來做。但總經(jīng)理又把注意力轉(zhuǎn)向了其他事務(wù)，于是跟蹤項(xiàng)目也自此被束之高閣，再也無人提起。

    這個(gè)案例并不特別。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時(shí)機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。這個(gè)案例中的項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間安排不當(dāng)。薪資和崗位描述在公司的整個(gè)管理現(xiàn)代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。

l         目標(biāo)管理 （ MBO ）

    有些中國公司（以及咨詢公司）運(yùn)用另外一種不同的方法來進(jìn)行績效考核。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時(shí)被稱為目標(biāo)管理法（ MBO ），已在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國家運(yùn)用了 30 多年。  

    這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時(shí)中層管理人遠(yuǎn)和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時(shí)主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實(shí)現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時(shí)公司能夠比較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實(shí)到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財(cái)務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財(cái)務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。  

    這樣一來，每個(gè)人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因?yàn)檫@和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進(jìn)展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時(shí)，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因?yàn)樽罱K的評估結(jié)果會影響年度獎(jiǎng)金和工資晉升。  

    這個(gè)方法比起第一個(gè)案例中的工作描述法更具戰(zhàn)略性，但是我們也看到了它存在的一些問題。我們思考一下下面這個(gè)案例。  

案例 2

    背景

    一家制藥公司，決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理。事實(shí)上他們之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。

    銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨?？偨?jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個(gè)人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。

    他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程。總經(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

    然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門的問題?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

    分析

    這個(gè)案例的問題出在哪里呢？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

    經(jīng)過仔細(xì)分析總結(jié)出幾個(gè)基本問題：  

    1 、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個(gè)部門只專注于對自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。

    2 、因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進(jìn)行及時(shí)的修改。

    3 、各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

    4 、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時(shí)仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。

    5 、這也可能是最重要的一點(diǎn)，目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時(shí)交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個(gè)關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。