1 醫(yī)院績效評價指標考核體系的設計原則（1） 社會效益和經(jīng)濟效益統(tǒng)一的原則；（2）激勵與約束相結(jié)合的原則；（3）可比性和可操作性相結(jié)合的原則；（4）科學性與全面性相結(jié)合的原則；（5） 相對性、絕對性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則；（6） 定量與定性相結(jié)合的原則。
    2 建立關鍵業(yè)績指標（KPI）考核體系KPI（Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析， 衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具， 是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎， 明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI 的思路是把醫(yī)院總體目標層層分解， 落實到每位職工的評價中。KPI遵循SMART 原則， 先確定醫(yī)院的總體目標， 再將總體目標分解到科室和部門， 然后各科室和部門再將指標分解到員工個人， 使全院員工朝著醫(yī)院預定目標努力， 它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。目標管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法， 根據(jù)目標的完成程度來評價績效， 這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性。在分析醫(yī)院科室綜合目標責任制考核方法的基礎上， 結(jié)合醫(yī)院實際情況。（1）我院是以中醫(yī)為主的三級甲等綜合醫(yī)院?？剖议g差異較大， 如同樣是有病房科室存在著大病房、小門診與大門診、小病房的差異， 指標體系的進一步分解， 會忽略科室間的特異性和可比性。（2）利用原實行科室綜合目標責任制的基礎， 發(fā)揮科主任的管理職能， 根據(jù)科室績效指標結(jié)合科室自身特點， 制定科室成員的目標管理指標。（3）在構(gòu)建考核體系時， 醫(yī)院信息管理系統(tǒng)（HIS）剛建立， 醫(yī)生的個人工作量等數(shù)據(jù)難以獲取。（4）通過考核加強對科室的監(jiān)管， 及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院及科室管理的薄弱環(huán)節(jié)進而持續(xù)改進。綜合對比國內(nèi)外不同績效指標考核體系方法， 選擇應用KPI 的考核指標體系法將指標分解到科室， 結(jié)合目標管理法制定醫(yī)院的績效評價指標考核體系。
    根據(jù)衛(wèi)生部《醫(yī)院管理評價指南（試行）》及醫(yī)院總體目標要求， 選取50 項指標。采用專家咨詢法， 分別從院領導、相關處室和具代表性科室各選5 位（共15 位） 專家， 遵循SMART 的原則對選取指標進行打分評定， 確定30 項指標及權(quán)重， 采用指數(shù)法和百分位次法對指標進行標準化處理， 確定指標體系。根據(jù)分類指標對不同類型被考評科室的關鍵指標進行逐級分解， 得出最基本關鍵指標。以醫(yī)療、護理、科研、效益、管理服務5 項目標內(nèi)容， 分別制定不同專業(yè)的臨床有病房科室（表1）、臨床門診科室、醫(yī)技科室等既有共性又有區(qū)別的科室績效指標考核體系?？己梭w系以臨床科室績效指標體系為主， 其中管理服務、科研指標各類科室權(quán)重相同。醫(yī)技科室績效指標突出為臨床服務、滿足臨床需求的考核； 同時在綜合效益中用人均業(yè)務收入、人均業(yè)務量反映工作效率， 用收入成本率、百元固定資產(chǎn)收益率、設備完好率促進科室降低成本維護設備和滿足醫(yī)療需要。
    績效指標考核體系采用負扣分制， 達到標準為滿分， 未達標準負扣分， 滿分為100 分。
    單項指標得分=指標完成率×100 （設定指標完成率≤100%， 超額不加分）。
    總績效分值=Σ單項指標得分×權(quán)重。
    3 實施
    （1） 績效考核的實施對醫(yī)院績效管理的成敗至關重要。其是將醫(yī)院總體目標轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。為確?？冃Э己朔桨傅挠行嵤?， 建立有效的激勵機制以保證績效考核的有效性， 也是醫(yī)院績效管理和評價工作的一項重要內(nèi)容。
    實施績效考核時要遵循“小步走、不停步” 的原則。實施初期， 首先要選擇有代表性、科主任易于溝通、對績效考核有足夠認識的科室進行小范圍試驗。密切觀察各項指標的適宜度及對科室分配、科室績效的影響， 有針對性地進行微調(diào)。在與績效分配結(jié)合時， 績效分配必須有上升的空間， 使參加考核的科室體會到考核的促進作用， 從中得到實惠， 進而帶動其他科室主動要求加入考核， 使考核順利進行。我院在績效評價結(jié)果與科室績效分配相聯(lián)系時， 總的原則是通過考核使績效分配上升， 考核結(jié)果與分配結(jié)合為系數(shù)相乘關系。設計“三步走” 的實施方案： 第一步（考核初期），首先設定考核與分配結(jié)合， 分配有20%的上升空間。采取分段結(jié)合的方法， 即績效評價得分在80 分以下， 績效分配系數(shù)為1； 在81～85 分， 績效分配系數(shù)為1.05； 在86～90 分， 分配系數(shù)為1.1； 在91～95 分， 分配系數(shù)為1.15； 在96～100分， 分配系數(shù)為1.2。為初期考核確定一個清晰的方向， 建立一定的彈性， 以一種協(xié)調(diào)的方式來執(zhí)行。第二步， 隨著科室全部納入考核及考核體系的修正。采用相對結(jié)合的方法， 即績效評價得分乘以20%為績效分配增長系數(shù)。第三步（考核成熟期）， 考核實施1 年半， 隨著醫(yī)院績效的顯著提高、考核體系的不斷完善， 采用緊密結(jié)合的方法， 即績效評價得分除以100， 得到績效分配系數(shù)。
    （2） 醫(yī)院績效指標考核體系監(jiān)控?？冃е笜丝己梭w系的實施是一個循環(huán)過程。采用月考核對實施過程進行監(jiān)控， 通過HIS 和OA 系統(tǒng)進行信息的收集和整理， 主控部門每月進行階段評價。由院長主持、各主管院長和相關職能處室參加的月考核會， 將評價結(jié)果進行綜合分析， 發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運營中的薄弱環(huán)節(jié)， 針對醫(yī)院及科室存在的問題， 采取有效措施及時糾偏予以解決， 并將結(jié)果及時反饋到科室。對于典型或具普遍性的問題， 在醫(yī)院辦公會以績效講評的方式與科室溝通，促進科室目標與醫(yī)院整體目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

    4 小結(jié)
    （1） 績效考核是一個復雜的系統(tǒng)工程。其涉及醫(yī)院管理的各個環(huán)節(jié)， 需要整個管理團隊的通力協(xié)作。因此， 在做績效考核時院管理層必須對其有充分的認識。由院長負責， 責成一名副院長全權(quán)主管， 帶領各相關職能處室組成考核小組，為績效考核提供組織保證。
    （2） 績效管理是目標管理的范疇， 是有效的管理工具。在這個完整的管理系統(tǒng)中， 各職能部門和科室全部參與進來，通過績效考核的溝通方式， 將醫(yī)院的總體目標、部門職責等分解轉(zhuǎn)化納入考核， 成為職能部門和科室的績效目標?？冃Ч芾硎且粋€提出要求（計劃）、落實（實施）、檢查、持續(xù)改進的過程（PDCA 循環(huán)）。通過考核反饋持續(xù)溝通， 院領導和職能部門更有效地了解科室情況， 幫助科室清除工作中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助， 共同完成績效目標， 從而實現(xiàn)醫(yī)院整體績效的提升。
    （3） 績效考核是醫(yī)院管理和溝通的紐帶?？冃Э己耸贯t(yī)院管理者將視角更多地投向醫(yī)院的外部環(huán)境， 并自覺地與績效考核相結(jié)合， 調(diào)整目標， 進行動態(tài)管理， 更好地適應社會環(huán)境， 滿足社會需求， 提高醫(yī)院的適應性和反應性， 增強醫(yī)院核心能力和競爭優(yōu)勢， 確保醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    （4） 醫(yī)院績效考核有賴于醫(yī)院信息系統(tǒng)的不斷完善、方法學的運用和推進。在制定考核指標確定考核標準時， 數(shù)據(jù)需要通過醫(yī)院信息系統(tǒng)獲取， 因此要考慮信息系統(tǒng)的支持程度。如在病房醫(yī)生工作站沒有建立時， 對于質(zhì)量目標考核中病例書寫是采取抽樣的檢查方法， 存在一定的偏差， 權(quán)重則不宜大；建站后則可進行全面質(zhì)量控制， 加大權(quán)重?？冃Э己说某掷m(xù)改進要有前瞻性， 強調(diào)對業(yè)績動因的計量與反映。充分利用信息系統(tǒng)的支持降低管理成本， 提高管理效率， 使醫(yī)院績效管理更加科學、規(guī)范。
    我們要有效地運用績效考核管理方法， 結(jié)合國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)的特點和各醫(yī)院的具體情況， 借鑒國外管理理念， 使之有機結(jié)合， 制定適合自己醫(yī)院的績效指標考核體系， 提升醫(yī)院績效。在實踐中不斷探索， 進一步完善，以期達到理論—實踐—再理論—再實踐的升華， 促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。