醫(yī)院組織結構決定著醫(yī)院的功能，建立命令統(tǒng)一、分工負責、權責對等、目標明確、管理可控、寬度適宜、結構扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織是實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。探討醫(yī)院組織設計原則對于建立現(xiàn)代的醫(yī)院組織結構有著非常重要的意義。組織設計原則可分為兩類，一類是古典組織設計原則，具有責任明確、指揮統(tǒng)一、權責對等、專業(yè)分工等優(yōu)點，但存在著制約人的主觀能動性、壓抑個性、應變能力差、權力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點。一類是現(xiàn)代組織設計原則，現(xiàn)代組織理論為解決古典組織理論存在的問題提供了科學依據。本文綜合了古典組織和現(xiàn)代組織設計原則各自的優(yōu)勢，從勞動分工、統(tǒng)一指揮、職權與職責、管理跨度、部門化幾個方面闡述了醫(yī)院組織設計的基本原則。  
    辯證法認為，結構對于系統(tǒng)功能的決定作用最為直接和根本。我國現(xiàn)行的醫(yī)院組織結構是計劃經濟的產物，從產生到現(xiàn)在還沒有發(fā)生過根本性變革，它嚴重制約了醫(yī)院領導、中層管理者和員工發(fā)揮能動性。醫(yī)院只有建立起適合醫(yī)院特點的組織結構，才能發(fā)揮自組織的作用，在變化的環(huán)境中保持勃勃生機。建立命令統(tǒng)一、分工負責、權責對等、目標明確、管理可控、寬度適宜、結構扁平、氣氛和諧、機動靈活的組織是實現(xiàn)醫(yī)院現(xiàn)代化的基本要求。 
    古典組織理論為我們設計組織提供了一套原則，具有責任明確、指揮統(tǒng)一、權責對等、專業(yè)分工等優(yōu)點，但存在著制約人的主觀能動性、壓抑個性、應變能力差、權力過分集中、信息傳遞速度慢等缺點。盡管這些原則已經使用了六七十年，社會環(huán)境也發(fā)生了很大的變化，但我們至今還是覺得這些原則很有用處，隨著現(xiàn)代組織理論研究的深入和發(fā)展，我們對古典組織設計原則有了新的認識，對其局限性進行了分析和克服。經過修正后的下列原則可以為我們進行醫(yī)院組織設計和變革組織結構提供有價值的指導。 
1 勞動分工 
     任何一項生產都由許多環(huán)節(jié)構成，由一個人完成所有工作是不太現(xiàn)實的。勞動分工是社會化大生產的必然要求，勞動分工是指將工作劃分成若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說一個人專門從事某一部分活動而不是全部活動。例如，一項手術可以進行這樣分工:消毒、切開皮膚、主刀、拉鉤、縫合等。從事某一部分活動的個人可以積累起豐富的經驗，大大提高了工作效率，學習曲線很好解釋了這個結果，這也正是我們進行勞動分工的原因。在勞動分工中，有些工作對技術、技巧、知識要求高，就需要配備素質高的人手，簡單工作只需配備一般人手就可以完成。正確利用勞動分工不但可以提高勞動效率，還可以有效利用人力資源，做到人盡其才。在以前進行勞動分工時往往將工作分得很細，與沒有分工相比確能提高效率，但是隨著分工越來越細、時間越長，效率反而下降。這是勞動者士氣低落、厭惡工作的結果。行為科學理論科學地解釋了這一現(xiàn)象，這是由勞動分工產生的人員非經濟性（可由疲勞、壓力、怠工、次品等表現(xiàn)出來）超過了專業(yè)化經濟性造成的。如在手術中通過分工，使每個醫(yī)生在該流程熟練程度大大提高，從而提高手術效果，隨著這樣的分工再細化或長時間重復這項工作，醫(yī)生會產生厭煩情緒，出現(xiàn)手術中注意力不集中或故意延遲時間等問題，造成手術效果下降。 
    勞動分工的原則仍然在組織中具有生命力，但要尋求專業(yè)化經濟影響與人員非經濟影響的平衡點，可通過擴大工作范圍、輪換工作崗位等途徑減少人員非經濟影響，使平衡點向右移動。 
2 統(tǒng)一指揮 
     統(tǒng)一指揮原則是指每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則，這個下屬可能會收到兩個相互沖突的命令。傳統(tǒng)的觀點認為，對每一個活動都應該進行明確的分工，讓一位主管人員分管這一項工作，如醫(yī)院的醫(yī)療、教學等工作分別由一位副院長負責。當組織結構簡單、規(guī)模較小時，這個原則能夠得到很好的貫徹，當任務比較復雜，需要多項專業(yè)技術指導時就不可避免地沖淡統(tǒng)一指揮原則。如，科室是醫(yī)院的基本醫(yī)療業(yè)務單位，既要承擔醫(yī)療任務，還要承擔教學工作，與財務、人事管理也息息相關，雖然存在主要工作，但其他工作與之也是密不可分的，因此必然引起統(tǒng)一指揮的矛盾。還有一些工作具有個性化特征，如科研工作、新型手術等，統(tǒng)一指揮也會造成工作不適應，妨礙整個績效。盡管統(tǒng)一指揮原則受到各方面沖擊，但在大多數(shù)情況下仍是一個很好的警示，如果沒有統(tǒng)一指揮的思想，必然導致組織混亂。在運用統(tǒng)一指揮原則時應對工作區(qū)分主次，通過溝通彌補不足。 
3 職權與職責 
    職責是某個人在一定職位上應該擔負的責任，職權是為了擔負責任所應該具有的權力，為了能夠完成任務，又不至于濫用權力，要求職權與職責對等。這是職權與職責的基本原則。 
    一個組織的最高領導具有最大的職責和最大的權力，隨著組織的增大，領導會將部分工作委托給下屬完成，同時將權力也一起授予下屬，這是下屬完成任務的必要條件，同時也是職權與職責對等原則在下屬工作中的體現(xiàn)。作為領導者將責任和權力授予下屬的同時不能將最終責任一起授予下屬，領導者必須保留對最后結果負責的責任。如，院長將醫(yī)療質量管理的責任委托給業(yè)務副院長，同時也應將與之相應的技術人員調動權、購置設備權等權力授予他，授權太大，易造成權力濫用;權力太小，又無法保證業(yè)務副院長完成任務，副院長要對醫(yī)療質量方面的問題承擔責任，當出現(xiàn)醫(yī)療事故時，業(yè)務副院長固然要承擔責任，但院長作為法人代表還是要承擔最終的責任。我們經常所說的“授權不授責”中的責是指最終責任。 
    我們在考慮職權時，也要正確區(qū)分直線職權和參謀職權。直線職權是管理者指揮其下屬工作的權力，直接貢獻于組織目標的實現(xiàn)，直線職權相連構成組織的指揮鏈。參謀職權是為組織目標實現(xiàn)給管理者提供咨詢、支持、協(xié)助的權力。二者不能相混淆，直線職權削弱會造成指揮不通暢，參謀職權削弱會造成直線職權的盲目性，過強則會出現(xiàn)“宦官當權”的局面。正確處理好二者的關系有助于政令暢通、決策風險減低。 
    我們還要對權力有一個新的認識，傳統(tǒng)觀點把職權作為影響力的唯一源泉，現(xiàn)代觀點認為一個人不是管理者同樣具有影響力，職權只是影響力中的一個因素。權力（Power）是指一個人影響決策的能力，可分為職位上的權力和非職位上的權力，職位上的權力包括強制權、獎賞權、合法權;非職位上的權力有專家權力和感召權力。職位上的權力固然對完成目標有著重要作用，但非職位上的權力越來越發(fā)揮著重要作用。作為一個管理者應注意培養(yǎng)自己非職位上的影響力。 
4 管理跨度 
     管理跨度（Span of control）是指一位管理者能夠有效指揮下屬的個數(shù)。影響管理跨度的因素主要有:工作任務的復雜程度、下屬的成熟程度、工作任務的相似程度、信息溝通量的大小、下屬工作地點的相似性、使用標準程序的程度。 
    管理跨度決定著組織層次的多少，對于組織效率及成本控制也是非常重要的。傳統(tǒng)的觀點認為組織應該采用窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬進行緊密控制。隨著組織規(guī)模的擴大，組織結構就變成了高聳的模式，帶來了許多問題，如層次太多，影響了信息的溝通和決策的執(zhí)行， 造成組織適應性降低。 
    現(xiàn)代觀點認為管理跨度應該適當擴大，這是信息技術發(fā)展和人員素質提高的結果。管理跨度擴大，使組織結構扁平化，可以增強組織的應變能力。實際上，目前許多大型公司都在采用扁平化的組織設計。 
    因此我們在應用這一原則時，應選擇合適的管理跨度，既要避免跨度太窄造成組織層次過多，也不能盲目擴大管理跨度造成管理失控。 
5 部門化 
     將勞動分工后相同或相似的工作組合起來就形成了部門化，部門化有利于協(xié)調工作。部門化可以分成職能部門化、產品部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。 
值得注意的是，近些年顧客部門化越來越受到高度重視，這也是管理者越來越關注細分市場的表現(xiàn)。綜合性醫(yī)院投入大量人力物力去發(fā)展重點?？?，目的就是為了吸引患這類疾病的病人;新入的醫(yī)院一般會選擇開展專科服務，目的也是想吸引這類顧客。 
    組織實行部門化的目的是為了實現(xiàn)組織目標，不管何種部門化都是組織內部員工的重新組合，都會出現(xiàn)僵化的矛盾，團隊和任務小組形式的出現(xiàn)可以有效地克服組織結構僵化的矛盾。如醫(yī)療保險需要醫(yī)院有相應的部門處理與之相關的工作，這些工作涉及醫(yī)療質量、服務項目、收費標準、藥品控制、信息反饋等多個方面，如果按傳統(tǒng)的方法由某一個部門承擔這項任務，就會出現(xiàn)互相推諉、責任不清等問題，如果由與這些任務有關系的部門指定專門人員組成一個醫(yī)療保險任務小組，就可以有效解決這方面的問題