背景情況

國內(nèi)著名的C中醫(yī)醫(yī)院座落于沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，交通比較發(fā)達(dá)。占據(jù)著沿海地區(qū)政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心的優(yōu)越位置,建筑面積7563平方米,擁有120張床位；并擅長中西醫(yī)結(jié)合,是實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理的現(xiàn)代化綜合性醫(yī)院,90年代被評(píng)為“全國示范中醫(yī)院”；連續(xù)多年被評(píng)為該地區(qū)文化單位，并獲得了首屆“十佳文明窗口單位”稱號(hào)。醫(yī)院高層為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長期愿景，提升醫(yī)院整體管理水平，引入了平衡計(jì)分卡體系來管理醫(yī)院的戰(zhàn)略績效體系。

 實(shí)現(xiàn)愿景：成為中醫(yī)就醫(yī)的最佳選擇

 我們相信患者的利益是至高無上的：

患者應(yīng)該得到熱忱、正當(dāng)和受尊重的治療

患者應(yīng)該得到高質(zhì)量的看護(hù)

 我們相信，為了提供這樣的醫(yī)療服務(wù)，我們必須承諾：

工作中的卓越服務(wù)與個(gè)人責(zé)任感

在中醫(yī)醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)先地位

合作互助的團(tuán)隊(duì)精神

實(shí)現(xiàn)中醫(yī)的現(xiàn)代化和國際化

進(jìn)行及時(shí)的臨床支援和患者支援

進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及研究

 平衡計(jì)分卡的背景

平衡計(jì)分卡于92年由哈佛大學(xué)卡普蘭教授與復(fù)興方案公司諾頓總裁開發(fā)；被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過去80年全球最具影響力的企業(yè)十大經(jīng)營理念排名第二；《財(cái)富》前1000大企業(yè)70%、北美55%、歐洲35%、亞洲300多家企業(yè)均使用BSC創(chuàng)造了驚人的業(yè)績；大多數(shù)公司使用平衡計(jì)分卡利潤翻番地提升。如：美孚92、93年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，94年開始實(shí)施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財(cái)富500強(qiáng)收益率全球第一的企業(yè)；

     平衡計(jì)分卡是最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，它從公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)層面分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，量化考核分（子）公司、部門、和員工，再與員工能力管理、浮動(dòng)薪酬相連接，將戰(zhàn)略變成具體行動(dòng)；平衡計(jì)分卡，最具創(chuàng)造力的一點(diǎn)是能像軍事地圖一樣把戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)方案按因果關(guān)系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常簡單；也使公司預(yù)算、資源配置更科學(xué)合理；

      平衡計(jì)分卡能夠真正解決公司內(nèi)部部門沖突與上下不協(xié)調(diào)；是一套科學(xué)的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機(jī)預(yù)警體系；能通過日常管理培育核心能力，塑造差異化優(yōu)勢；平衡”是指平衡短期利益與長期利益、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)；

      平衡計(jì)分卡將各分（子）公司與職能服務(wù)部門用戰(zhàn)略整合起來，真正實(shí)現(xiàn)各部門間的密切合作與協(xié)同作戰(zhàn)，將公司所有人努力都聚焦于戰(zhàn)略，真正建立起戰(zhàn)略中心型組織；平衡計(jì)分卡能幫助企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境下修正戰(zhàn)略，是動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系與管理制度；

平衡計(jì)分卡在國外的醫(yī)院應(yīng)用非常普遍，美國80%的醫(yī)院在利用平衡計(jì)分卡幫助醫(yī)院提升戰(zhàn)略管理能力；華人地區(qū)的醫(yī)院如新加坡、臺(tái)灣和香港地區(qū)也有70%以上在使用平衡計(jì)分卡體系來管理醫(yī)院。

1、非贏利組織平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面的順序與企業(yè)有些不同：

（1）客戶層面：我們的客戶是誰？我們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？
（2）內(nèi)部流程層面：為了滿足客戶需要，同時(shí)滿足預(yù)算約束，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)流程？
（3）員工學(xué)習(xí)成長層面：為了滿足持續(xù)提高的要求，我們?nèi)绾问棺约撼砷L與改變？

（4）財(cái)務(wù)層面：我們?nèi)绾卧跒榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的同時(shí)控制成本與獲得更多投入？

（1）使命更重要，位于平衡計(jì)分卡的最頂層；
（2）戰(zhàn)略依然是平衡計(jì)分卡的核心；
（3）客戶層面得到提升；
（4）沒有財(cái)務(wù)層面，平衡計(jì)分卡也不完整；
（5）需要仔細(xì)辨認(rèn)驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值的內(nèi)部流程；
（6）成員的學(xué)習(xí)和成長為創(chuàng)建卓越的平衡計(jì)分卡體系奠定了基礎(chǔ)；

（1）每個(gè)醫(yī)院每年都有一些目標(biāo)，主要是客戶指標(biāo)，如客戶滿意度和客戶忠誠度、大客戶贏利率、老客戶新購買率、新客戶購買產(chǎn)品比率、地區(qū)客戶比率等；

（2）那么我們的患者為什么選擇我們的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)呢？這就要求我們的內(nèi)部流程做的要比我們的競爭對手要好，包括我們產(chǎn)品的質(zhì)量要優(yōu)質(zhì)、我們的成本要具有優(yōu)勢、我們對客戶反應(yīng)的時(shí)間要快、我們的后續(xù)服務(wù)要好等；

（3）接下來就是，我們醫(yī)院怎么樣才能做到內(nèi)部流程比競爭對手好呢？這就要求我們的學(xué)習(xí)和成長能力做的比他們好，包括我們員工的能力非常優(yōu)秀、我們的文化是基于尊重所有員工和獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀和懲戒業(yè)績差的員工的文化，以及我們員工獲得完成績效的信息是暢通的，我們做的工作主要是管理和創(chuàng)新的工作，煩瑣和重復(fù)性的工作我們交給計(jì)算機(jī)和軟件來完成；

（4）其次，在我們醫(yī)院為了完成客戶滿意指標(biāo)的同時(shí)，我們需要我們的財(cái)務(wù)預(yù)算可以得到很好的控制以及資金使用效率得到加強(qiáng)，這樣保證了我們的員工能力優(yōu)秀、文化與績效一致、信息系統(tǒng)效率高；從而財(cái)務(wù)保證了我們的學(xué)習(xí)成長比競爭對手要好。

（5）反過來，我們醫(yī)院的學(xué)習(xí)成長做的比競爭對手好，即員工能力優(yōu)秀、文化與績效一致、信息系統(tǒng)效率高，那么我們的內(nèi)部流程就會(huì)做的比他們好；這樣患者才會(huì)選擇我們的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)；

（6）這是貢獻(xiàn)和方向一致了，還有醫(yī)院的業(yè)務(wù)和服務(wù)的內(nèi)容是否正確的問題；即醫(yī)院的戰(zhàn)略方向是否正確和有效？正確和有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是什么呢？戰(zhàn)略就是要在三到五年的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出一種能力：這種能力能讓我們比競爭對手更快地成為競爭領(lǐng)域的第一或第二；如果我們正在培養(yǎng)這種能力的道路上，那我們的戰(zhàn)略是正確的，否則就是有問題；這也是全球知名研究機(jī)構(gòu)的結(jié)果：一、在全球化趨勢下二、在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個(gè)行業(yè)并購整合的趨勢是剩下兩家大的集團(tuán)起作用，他們的市場份額有60~70%，其他加起來的市場份額才30~40%；比如：可口可樂與百事可樂、INTEL與AMD、微軟的windows 與UNIX、波音與空中客車等；醫(yī)院行業(yè)也是具有這種趨勢。

（7）這樣在這個(gè)領(lǐng)域競爭的目標(biāo)都是第一，那主要看誰最先到達(dá)？從而，速度和提前準(zhǔn)備就非常重要；創(chuàng)越咨詢的優(yōu)勢就是具有對平衡計(jì)分卡系統(tǒng)把控和掌握，以及對具體咨詢項(xiàng)目實(shí)施的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)管理層對局部業(yè)務(wù)的熟練，這樣可以在短時(shí)間內(nèi)（大中型：三個(gè)月；小型：一個(gè)半月）將平衡計(jì)分卡在大中小型等不同的醫(yī)院和各類醫(yī)療組織中建立起來；  

（8）有了這一套系統(tǒng)執(zhí)行和管理的體系，我們醫(yī)院的高層就可以將主要精力集中在外面變化等動(dòng)態(tài)指標(biāo)的增減上；這樣我們就真正將醫(yī)院院長的時(shí)間精力這一希缺資源的價(jià)值發(fā)揮到最大了；院長就可以做更重要的事情了，而管理控制將由這套體系來完成；

（9）平衡計(jì)分卡體系最終使所有醫(yī)院員工的個(gè)人價(jià)值與努力方向集中到一點(diǎn)上，就是戰(zhàn)略要求的方向上，從而使醫(yī)院獲得了最優(yōu)的協(xié)同效應(yīng)和最大爆炸力量的發(fā)揮，達(dá)到了業(yè)績的持續(xù)增長和翻番；

1、與醫(yī)院高層管理者溝通，對醫(yī)院愿景和戰(zhàn)略達(dá)成一致共識(shí)

咨詢機(jī)構(gòu)與醫(yī)院高層管理者要共同描述戰(zhàn)略的主要要點(diǎn)；要想對A醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行深入的研究，我們必須在內(nèi)部、外部環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，確定A醫(yī)院的經(jīng)營模式。

經(jīng)營模式的結(jié)構(gòu)如下：

2、清晰描述出戰(zhàn)略和建立A醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

與高層面談結(jié)束后，雙方共同將制定出關(guān)鍵成功因素（CSF）的目標(biāo)并且把這些目標(biāo)描繪成戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)因果關(guān)系連接的模型（關(guān)于戰(zhàn)略目標(biāo)），它形象地描繪出高層決策者如何想要實(shí)施組織的戰(zhàn)略。

 確立戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)分卡

1、找出戰(zhàn)略目標(biāo)

研討會(huì)上大家對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一意見后，高層執(zhí)行者（比如：醫(yī)院院長）將任命四個(gè)方面的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。這些方面團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)然后將引導(dǎo)他們的團(tuán)隊(duì)考慮制定各自的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些團(tuán)隊(duì)的成員現(xiàn)在可以由重要職能部門的熟悉相關(guān)領(lǐng)域的專家組成。這些戰(zhàn)略目標(biāo)將記入標(biāo)準(zhǔn)的模板中，是目標(biāo)意圖與思想的結(jié)晶。它也能用于傳達(dá)這些目標(biāo)。

2、確定戰(zhàn)略指標(biāo)與三個(gè)指標(biāo)值

當(dāng)完成制定目標(biāo)后，我們將制定各個(gè)方面代表每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)與結(jié)果戰(zhàn)略指標(biāo)。這些指標(biāo)代表了組織認(rèn)為將最好的跟蹤實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的可以量化的指標(biāo)。為了有利于溝通，這些與目標(biāo)一致的指標(biāo)然后被記入標(biāo)準(zhǔn)化的模板。然后根據(jù)預(yù)算確定三個(gè)指標(biāo)值：預(yù)警值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；

3、統(tǒng)一戰(zhàn)略初始計(jì)劃

每個(gè)方面的團(tuán)隊(duì)列出所有現(xiàn)在的組織層面的行動(dòng)計(jì)劃/項(xiàng)目，特別是那些與各方面都有關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃/項(xiàng)目。然后將評(píng)估這些計(jì)劃/項(xiàng)目與組織使命、愿景與戰(zhàn)略的相關(guān)性。

4、  編制完整的平衡計(jì)分卡

5、  分解醫(yī)院院長平衡計(jì)分卡到各部門與個(gè)人：

進(jìn)行因果關(guān)系的分解，將院長平衡計(jì)分卡分解到各個(gè)部門與個(gè)人；

6、制定與績效指標(biāo)掛鉤的浮動(dòng)薪酬體系與平衡計(jì)分卡管理制度

   制定平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃與過渡方案

1、制定戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和溝通計(jì)劃

結(jié)合指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與勝任能力模型制定出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)改進(jìn)計(jì)劃與績效反饋溝通計(jì)劃；

2、從戰(zhàn)略實(shí)施中學(xué)習(xí)和成長

針對績效周期結(jié)束或日常反應(yīng)出的問題進(jìn)行總結(jié)，來調(diào)整指標(biāo)、指標(biāo)值與行動(dòng)計(jì)劃等；

3、在組織中深入應(yīng)用平衡計(jì)分卡（介入平衡計(jì)分卡軟件體系）

    根據(jù)工作量多少和溝通的復(fù)雜難易程度，適時(shí)地導(dǎo)入平衡計(jì)分卡軟件體系可以達(dá)到事半功倍的效果。

在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，需要根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際值與目標(biāo)值尤其是預(yù)警值（創(chuàng)越獨(dú)創(chuàng)）的對比產(chǎn)生的紅綠燈警示圖來跟蹤調(diào)整指標(biāo)、指標(biāo)值與行動(dòng)計(jì)劃；

繪制戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡制定與實(shí)施的重中之重；戰(zhàn)略地圖的繪制需要經(jīng)過詳細(xì)的戰(zhàn)略分析而來。由于A醫(yī)院屬于戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU），所以主要為競爭戰(zhàn)略；A醫(yī)院采取的是產(chǎn)品領(lǐng)先和客戶密切戰(zhàn)略；

如果對于一個(gè)醫(yī)院集團(tuán)，還有醫(yī)院總部戰(zhàn)略的問題。醫(yī)院集團(tuán)總部需要理清四個(gè)主要戰(zhàn)略要點(diǎn)：（1）醫(yī)院集團(tuán)總部如何為下屬醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值？包括提供具體什么內(nèi)容的價(jià)值與什么時(shí)間提供？（2）下屬醫(yī)院的科室如何進(jìn)行業(yè)務(wù)邏輯組合？（3）醫(yī)院多元化程度如何？（4）醫(yī)院總部對下屬醫(yī)院如何進(jìn)行控制？創(chuàng)越咨詢在集團(tuán)管理方面有自己獨(dú)特已經(jīng)證明非常有效的無縫隙系統(tǒng)解決方案。

醫(yī)院戰(zhàn)略還有職能服務(wù)戰(zhàn)略，包括人力資源戰(zhàn)略 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與研究開發(fā)戰(zhàn)略等；

每一層次的戰(zhàn)略將分別繪制成不同層次的戰(zhàn)略地圖，最終落實(shí)到具體的目標(biāo)和指標(biāo)上；

   在實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中，關(guān)鍵業(yè)務(wù)的流程包括服務(wù)管理流程的優(yōu)化是將平衡計(jì)分卡做扎實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)。下面是A醫(yī)院的一般業(yè)務(wù)流程：

我們需要通過戰(zhàn)略分析從一般業(yè)務(wù)流程中理出對客戶服務(wù)影響最大的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行關(guān)鍵流程的優(yōu)化與管理；

C醫(yī)院的服務(wù)管理流程對實(shí)現(xiàn)C醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要。所以，我們重點(diǎn)落在服務(wù)管理流程的優(yōu)化上。服務(wù)管理流程一般有服務(wù)戰(zhàn)略管理流程、服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程、服務(wù)質(zhì)量管理流程和服務(wù)補(bǔ)救管理流程等。服務(wù)管理流程的優(yōu)化最終要實(shí)現(xiàn)服務(wù)價(jià)值的持續(xù)增值；而服務(wù)的價(jià)值=（服務(wù)的結(jié)果價(jià)值+過程價(jià)值）/（服務(wù)價(jià)格+獲得服務(wù)的成本）；從公式中我們可以看出，服務(wù)的過程價(jià)值也同樣重要，

最終，創(chuàng)越幫助C醫(yī)院導(dǎo)入了基于醫(yī)院戰(zhàn)略和價(jià)值的服務(wù)管理體系。這也是平衡計(jì)分卡體系的一部分；

C醫(yī)院實(shí)施部門層面的平衡計(jì)分卡已有兩月，已經(jīng)達(dá)到了初步的可切實(shí)感受到的實(shí)際效果：

C醫(yī)院管理層對于戰(zhàn)略和患者的需求更為敏感和重視；大家在會(huì)議和溝通中多次在提到醫(yī)院未來的發(fā)展，以及未來的發(fā)展一定是基于客戶對A醫(yī)院的滿意和忠誠；

C醫(yī)院結(jié)合中醫(yī)醫(yī)生和中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)，已經(jīng)整合內(nèi)部和外部的力量，初步建立起了中醫(yī)臨床治療的市場競爭力；

C醫(yī)院管理層已經(jīng)成立專項(xiàng)小組，著手逐步建立中醫(yī)臨床和導(dǎo)入輔助的后續(xù)跟蹤服務(wù)體系；

到C醫(yī)院就診的患者主動(dòng)介紹親戚朋友來就診的比例持續(xù)上升；