完善醫(yī)院成本核算的管理機制探討
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
成本核算是市場經濟條件下,醫(yī)院管理的核心和關鍵,也是醫(yī)療服務進入市場參與競爭的必然結果,搞好成本核算有利于促進整個醫(yī)院的管理。提高醫(yī)療服務質量極大地調動職工積極性、主動性和工作熱情,控制醫(yī)療成本,降低病人醫(yī)療費用,建立和諧的醫(yī)患關系,緩解”看病難”、”看病貴”等問題都具有重要的意義。
當前,國家正在構建節(jié)約型社會,要求節(jié)約資源,用小成本辦大事。醫(yī)院只有通過加強成本核算,才能分析成本、控制成本、堵塞漏洞,有效的開源節(jié)流、增收節(jié)支,從而使醫(yī)院獲得較好的社會效益和經濟效益,保證醫(yī)院能夠持續(xù)、穩(wěn)定、健康、快速地發(fā)展,所以,醫(yī)院很有必要加強成本核算。但是,在成本核算的過程中,也暴露出一些問題,應引起我們高度重視,如何認識和處理好這些問題,直接關系到醫(yī)院成本核算能否順利運行并取得預期的效果,下面就相關問題做一探討。
1 成本核算中存在的相關問題
1.1 成本核算管理體系不完善 目前醫(yī)院成本核算原理與核算方法都是借鑒或模仿工業(yè)企業(yè)成本核算原理和方法,實行的是按照各自的思路和方法進行核算管理,沒有形成一整套完整的成本管理模式,尚未建立更高層次、科學的醫(yī)療服務成本核算體系,更缺乏系統(tǒng)的醫(yī)院成本核算理論的指導,直接影響了醫(yī)院成本核算的效果。
1.2 成本核算管理意識淡薄 不少人對醫(yī)院實行成本核算缺乏應有的認識和理解,忽視成本核算,認為成本核算只不過算算獎金而已。普遍存在重醫(yī)療、輕理財,重收入、輕效益,重事后核算、輕事前成本分析等問題。造成人浮于事,醫(yī)療資源嚴重浪費,醫(yī)院維修成本急劇增長,資產流失,效益低下,不僅會加大病人經濟負擔,而且直接影響醫(yī)院改革和發(fā)展。
1.3 管理成本分攤不夠合理和準確,未實行完全意義上的成本核算 目前,不少醫(yī)院在成本核算的實際運行當中,如何合理地分攤職能部門、后勤部門的管理成本是一個較難解決的問題。對醫(yī)技科室大型設備和房屋的折舊費也沒計提和分攤,各科室多占房間、財產,卻利用率低,不需要用的部分固定資產隨意轉移,不辦理移交手續(xù)。這些均易造成醫(yī)院資源管理混亂,資產流失責任不明。
1.4 核算方案欠完善、合理 成本核算雖然增加了職工的成本意識,打破了獎金分配大鍋飯和平均主義現象。但醫(yī)院往往單純以經營效益來經營業(yè)績,以成本核算的結果作為獎金分配的依據,造成科室重收入、輕質量,不合理檢查和用藥,不規(guī)范的收費等現象依然存在,最終高投入高收入的科室獎金高,低投入低收入的科室獎金低,損傷了部分科室職工的工作積極性。
1.5 缺乏系統(tǒng)科學的成本核算分析方法 在實際工作中,成本的預測、控制和管理缺乏系統(tǒng)科學的分析方法,有時只憑經驗辦事,制定的計劃和核算考核指標缺乏科學性和公正性。
1.6 職能管理部門和后勤保障部門的成本核算仍是一個薄弱環(huán)節(jié) 職能管理部門和后勤保障部門的成本開支在醫(yī)院總成本占有較大比重。有效的控制好這些部門的費用支出,對醫(yī)院降低成本,提高效益有直接關鍵作用。不少醫(yī)院對職能管理部門實行費用指標制度,對后勤保障部門實行包干制度,通過預算執(zhí)行情況來進行費用控制,雖然在一定程度上起到了降低成本作用,但效果不顯著,究其原因就在于費用包干和預算都是按歷史數據為基礎,本期費用節(jié)約可能造成下期預算減少,使大家對成本控制缺乏應有的積極性和主動性,對臨床和醫(yī)技科室沒有起到聯動降本提效作用。
2 對策的探討
2.1 探索建立科學的醫(yī)院成本核算管理體系 建立完整的醫(yī)院成本核算管體系,是醫(yī)院實行科學管理的需要,更是醫(yī)院在市場競爭中生存和發(fā)展的需求。醫(yī)院要結合自身特點,吸取現代化企業(yè)成本核算管理經驗,借鑒國際慣例和國外醫(yī)院先進的管理方法,逐步探索建立一種經濟與技術相結合,成本核算與財務管理相結合,符合我國國情的醫(yī)院成本核算體系。
2.2 提高認識,更新觀念 成本核算涉及醫(yī)院管理全方位和全過程的工作,它技術性強、涉及面廣、工作量大,僅靠財會部門或某一成本核算科室無法單獨完成。它要求醫(yī)院各部門要密切協商配合,全體職工要積極參與和大力支持,正確認識醫(yī)院成本核算工作的重要性,明確成本核算的目的意義和內容等,不能把成本核算僅理解為是醫(yī)院進行獎金分配的一種手段,切實使醫(yī)院職工在醫(yī)療服務的全過程中,明白和確立成本核算的最終目標是控制成本、降低成本,自覺培養(yǎng)開源節(jié)流,堵漏降耗的良好習慣。
2.3 合理分攤管理費用 管理成本的分攤方法雖然較多,但要做到科學、合理、準確分攤各種間接成本,首先應在遵循因果、效益、目的原則的基礎上,完成各后勤保障部門和管理部門的內部核算,并精確測算出總的管理成本,然后將其作為間接管理成本分攤到各個直接收費的醫(yī)療服務單位;其次,要善于利用先進的計量手段,實施有效分攤辦法并加強管理,比較切實可行的辦法是細化到相關科室進行細化處理,不能細化的要按人或病床數量進行分攤,只有把管理成本分攤工作做好,才能使醫(yī)院的成本核算工作更加完善到位。
2.4 建立一套具有激勵機制的核算分配方案 由于醫(yī)院的收費標準是由國家定價的,醫(yī)院各業(yè)務科室之間職能不同,其收費和結余并不能完全反映其所承擔的工作量的多少和風險的大小差異性,如專業(yè)方面的差異、同專業(yè)內部的差異、資產配置的差異等等。因此,如果完全按照統(tǒng)一成本核算模式對所有的科室進行核算,并由此進行分配,將會出現分配上的不合理和不公平。如有的科室辛苦繁忙得不到應有的獎金,而有的科室輕輕松松卻拿到較高的獎金,長此以往就會嚴重挫傷職工積極性,達不到獎勤罰懶,獎優(yōu)罰劣的作用。要解決上述問題,切實發(fā)揮成本核算在獎金分配中的作用,建立一套權、責、利統(tǒng)一的真正具有激勵機制的獎金分配方案,就必須結合醫(yī)院的實際和各個科室的特點,在統(tǒng)一的成本核算實施辦法基礎上,針對不同科室的特殊情況和差異做出局部調整,某些核算因素應做到因科而異。
2.5 醫(yī)療成本核算方法由完全成本法向制造成本法轉變 完全成本法是把一定期間內在生產過程中的所有變動費用和固定費用都計入成本的方法;制造成本法是把全部費用分為制造費用和期間費用;將變動費用計入產品成本,而將固定費用作為期間成本計入當期損益,最終作為總收益的減項。完全成本法不能反映出產品銷售量和存貨量的變化;制造成本法注重變動成本的收益,可以正確揭示本量利的內在規(guī)律,簡化核算工作。醫(yī)院是社會福利性公益事業(yè)單位,不能單純追求經濟效益,但可以用制造成本法制定目標成本,編制預算,用變動成本法進行醫(yī)療項目和病種成本核算。而對于醫(yī)院的長期投資,如購置大型醫(yī)療設備,就需要用完全成本法進行核算。
2.6 大力推行后勤服務社會化 后勤社會化是各家醫(yī)院加強經濟管理,實行成本核算積極探討的一種方法。后勤保障部門開支是醫(yī)院成本管理的一個薄弱環(huán)節(jié),且”跑、冒、滴、漏”現象時有發(fā)生,這一塊降低消耗大有潛力可挖,可根據自身情況逐步將醫(yī)院后勤剝離出去,凡社會能有效提供的后勤保障,都應逐步交社會去辦,利用社會資源為醫(yī)院服務,這樣能使患者和職工得到比原來更優(yōu)質、到位的服務,又能降低營運成本,提高經濟效益。對沒有實行后勤社會化的醫(yī)院后勤保障部門實行內部轉移價格,明確成本費用歸集,是一種值得借鑒的方法。