2013年以來，績效管理成為稅務(wù)系統(tǒng)的熱點(diǎn)話題，國家稅務(wù)總局高度重視績效管理工作，提出了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理；結(jié)合實(shí)際、探索創(chuàng)新；科學(xué)合理、客觀公正；注重激勵和鞭策相結(jié)合等明確要求。烏魯木齊縣國稅局近幾年在區(qū)市兩級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，積極利用包括績效考評在內(nèi)的各種手段加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)，取得積極成效，但在績效考評中仍存在一些問題。

一是考評對象延伸不夠。一方面，業(yè)務(wù)部門和職能部門工作存在較大差異。近幾年，國稅系統(tǒng)在業(yè)務(wù)方面上了很多系統(tǒng)，如防偽稅控系統(tǒng)、綜合征管軟件系統(tǒng)、車購稅系統(tǒng)等，使業(yè)務(wù)考評有了更多的量化指標(biāo)，工作結(jié)果比較容易衡量。但對于辦公室、人事科、監(jiān)察室這些職能部門來說，日常工作大都是基礎(chǔ)管理，業(yè)務(wù)支持等事務(wù)性工作，沒有具體明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，考評難度比較大。所以現(xiàn)行的績效管理更加關(guān)注業(yè)務(wù)部門可量化的各類指標(biāo)，而對職能部門的考評幾乎流于形式，績效考評未能實(shí)現(xiàn)“橫向到邊”的目標(biāo)。另一方面，現(xiàn)行總局的績效管理系統(tǒng)已完成總局、省局、市局、縣局的四級聯(lián)動，但還沒能覆蓋到部門，到個人。由于稅務(wù)系統(tǒng)崗位設(shè)置復(fù)雜繁多，有的是一人多崗，有的是一崗多人，部門對個人的考評很難設(shè)定統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，這樣無法實(shí)現(xiàn)績效管理“縱向到底”的目標(biāo)。

二是考評過程單一。現(xiàn)行的績效考評屬于低層級的管理，無法真正滿足績效管理的需要，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果單純的看待績效考評，它實(shí)際上反映的是過去的績效，而不是未來的績效，而績效管理更強(qiáng)調(diào)未來績效的提升，它是一個完整的系統(tǒng)，應(yīng)該包括計(jì)劃、改進(jìn)、考評等過程，而現(xiàn)行的績效考評無法滿足這一需要。

三是考評內(nèi)容失真。現(xiàn)行對個人考評大部分都是一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，部門的考評標(biāo)準(zhǔn)大部分是用上級對下級的考評標(biāo)準(zhǔn)分解形成的，而各部門也只是將一些能往下分解的指標(biāo)簡單地對應(yīng)到人，所有崗位的人員都按同樣的標(biāo)準(zhǔn)“一刀切”。由于考評內(nèi)容同崗位和職責(zé)脫節(jié)，導(dǎo)致考評結(jié)果“失真”，不能真正體現(xiàn)個人在崗位上所發(fā)揮的作用和做出的貢獻(xiàn)。特別是對“績”的考評，不同的崗位職責(zé)不同、任務(wù)不同，用同一標(biāo)準(zhǔn)衡量明顯失去比較意義，不僅不能激發(fā)工作人員的積極性和潛在作用，甚至還可能挫傷一部分工作人員的積極性和創(chuàng)造性。

四是考評手段落后。現(xiàn)行的績效管理以手工操作為主，不僅消耗人力物力，并且由于信息不對稱，造成考評數(shù)據(jù)收集、反饋驗(yàn)證耗時耗力，考評結(jié)果也不能及時、詳細(xì)的反饋。我局在2013年嘗試根據(jù)崗位職責(zé)制作了“崗位責(zé)任說明書”，但苦于沒有技術(shù)手段的支持，無法及時了解到“崗位責(zé)任說明書”的使用狀態(tài)，無法監(jiān)控它的使用過程，給管理造成了很大的難度。

（二）項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)

2015年是總局“一年試運(yùn)行、兩年見成效、三年創(chuàng)品牌”績效管理三年規(guī)劃中的“績效推進(jìn)年”。我局在區(qū)市兩級的大力支持下，認(rèn)真貫徹上級有關(guān)績效管理工作的精神和要求，結(jié)合我局工作職能和實(shí)際情況，依托績效管理信息系統(tǒng)，制定出一套行之有效的績效管理工作方案。

我局以現(xiàn)有績效管理模式為基礎(chǔ)，依托前期制作的“崗位責(zé)任說明書”，進(jìn)一步完善績效管理制度，優(yōu)化考評指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向，研究開發(fā)信息系統(tǒng)，建立符合基層稅務(wù)機(jī)關(guān)實(shí)際的，由局領(lǐng)導(dǎo)、績效辦、考評主體、考評對象等多元主體參與，對局屬所有部門、人員進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范管理、全方位監(jiān)控工作過程，及時登記上報工作執(zhí)行情況、綜合評價和分析工作執(zhí)行結(jié)果的信息化管理平臺，全面推進(jìn)縱向到底、橫向到邊的各層級績效管理，努力做到管理科學(xué)、措施完善、手段先進(jìn)、運(yùn)行高效，切實(shí)實(shí)現(xiàn)“干多干少不一樣”、“干好干壞不一樣”、“干難干易不一樣”，有效激發(fā)一線稅務(wù)人員的工作活力和干事熱情。

（三）亮點(diǎn)特色

1.責(zé)任到人：圍繞總局確定的“任務(wù)到崗、責(zé)任到人”推進(jìn)目標(biāo)，堅(jiān)持“目標(biāo)到人、任務(wù)到人、考評到人”的原則。

落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，將局績效目標(biāo)分解到各部門，部門人員按照崗位說明書的要求進(jìn)行承接，全面考評每個人員的工作效率、工作質(zhì)量和工作效果。

   2. 量化管理：引入了定性和定量相結(jié)合的模式，將可量化的日常工作進(jìn)行量化處理，用主觀評價加客觀數(shù)據(jù)來全方位評價一項(xiàng)工作。

   3. 分級管理：明確目標(biāo)管理權(quán)限，充分發(fā)揮各職能部門的考評管理作用。將部門綜合績效考評結(jié)果與個人績效掛鉤，解決分工與合作問題。將部門目標(biāo)考評結(jié)果與分管領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，增強(qiáng)責(zé)任意識。各部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對本部門人員進(jìn)行考評。

4. 動態(tài)管理：年度目標(biāo)實(shí)行可動態(tài)增減，確保年初目標(biāo)適應(yīng)形勢和任務(wù)變化。建立季度績效報告與審核制度，對部門目標(biāo)進(jìn)行預(yù)警、監(jiān)控，強(qiáng)化過程管理。各類考評結(jié)果實(shí)時反饋，強(qiáng)化考評、反饋、改進(jìn)的時效性。

5. 客觀公正：事先明確年度目標(biāo)、工作任務(wù)、考評標(biāo)準(zhǔn)，減少主觀判斷。盡可能運(yùn)用各類征管系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)。對系統(tǒng)外數(shù)據(jù)自行申報并說明事由，部門負(fù)責(zé)人審核，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話。所有考評數(shù)據(jù)均可量化統(tǒng)計(jì)、反查、追溯，直至原始臺帳。通過對個人工作的登記錄入，進(jìn)行定性、定量相結(jié)合的評價，解決了個人工作中干好干壞、干多干少、干難干易無法定義的問題，實(shí)現(xiàn)對人員的科學(xué)化管理。